Zu den Herausforderungen der heutigen Zeit gehört, dass wir selten über genug Informationen verfügen, um Situationen mit Weitsicht schrittweise planend zu entwickeln. Stattdessen reagieren wir auf die Ereignisse. Wir arbeiten mit einer Methode, die vor allem in der Wirtschaft Anwendung findet: Dem Optionenkreis, auch “lean change circle” genannt. Um auch in komplexen Situationen handlungs- und entscheidungsfähig zu bleiben, müssen wir die Situation möglichst breit erfassen können und uns bewusst sein, dass wir zu jeder Zeit Einfluss darauf nehmen können. Komplexe Situationen schrittweise zu planen ist fast unmöglich. Handlungsfähig bleiben wir, wenn wir in Optionen denken und uns über die Wirkung möglicher Impulse, die wir setzen, gemeinsam Gedanken machen.

Agil wollen heute fast alle Unternehmen sein. Ein Team in einer agilen Organisation zu führen, erfordert eine Neuorientierung der Führungspersonen: Prozesse und Hierarchien verlieren an Bedeutung, sie stehen oft sogar der Entwicklung von Agilität im Weg. Auch die Haltungen der Menschen in einer Organisation ändern sich nicht automatisch über Nacht.

Ein Team muss begleitet werden. Welche Strukturen im Team sind für dessen Arbeit förderlich? Welche Einflüsse hat die Konstellation der Teammitglieder auf die Arbeit? Wie wirken sich die Muster der Persönlichkeit und die Haltung der Teammitglieder aus? Leadership in einer agilen Organisation bedeutet z.B., Krisen in Teams professionell nutzen zu können, um daraus eine Entwicklung hervorzubringen. 

In agilen Unternehmen wird sehr viel Wert auf den Weg gelegt. Um agil sein zu können, muss man stets bereit sein, den eingeschlagenen Weg zu reflektieren, zu verlassen und einen neuen Weg auszuprobieren. Die Erfahrung zeigt, dass es unterstützend ist, dabei die Erweiterung der Handlungskompetenzen von Menschen und die Entwicklung deren Haltung zu fokussieren.

In fast allen Unternehmen ist die Einführung von Veränderungen ein zäher Prozess. Schulen haben in diesem Bereich  den Ruf, besonders zäh zu sein. Oft wird eine “Kick- off” Veranstaltung durchgeführt und viel Energie investiert, das neue Thema zu implementieren. Auf lange Sicht sind viele dieser Bemühungen nicht nachhaltig. Dauerhafte Veränderungen sind  mit einer grossen Menge Menschen schwierig durchzuführen.

Wir gehen davon aus, dass es Menschen gibt, für die es einfacher ist Veränderungen zu übernehmen. Weiterhin gehen wir davon aus, dass bei einer entsprechend grossen Zahl von Menschen, die eine Veränderung übernehmen ein “Zugeffekt” auf die breite Mehrheit einsetzt (auch bekannt als die “Tipping point” These). Diese Menschen, auch “Gestaltungsagent:innen genannt, gilt es zu erkennen und ihnen Kraft zu verleihen.

Wir müssen Energie bündeln und einen Fokus setzen, wo eine Veränderung stattfinden soll. Von dort aus wird der Fokus erweitert auf weitere mögliche Personen / Teams.

Das Zusammenspiel zwischen Mitarbeitern, Führungspersonen und denen, die Entwicklung vorantreiben sollen, muss näher definiert werden. Wir haben 4 Kernkompetenzen definiert, mit denen die Netzwerkfähigkeit von Menschen eingeschätzt und entwickelt werden kann.

Viele Menschen sind geprägt von der Bewertungskultur der Schule. Fehler sind etwas Schlechtes, das vermieden werden muss. So versuchen wir auch im Arbeitsleben, unsere Fehler möglichst nicht zu zeigen, sie zu verstecken.

Wenn man davon ausgeht, dass die Kompetenzen von Menschen je nach Situation Stärken und Schwächen sein können, ergibt sich ein differenzierteres Bild. Stellen Sie sich einen kurzen Moment vor, Sie arbeiteten in einem Team, in dem man gemeinsam die Wirkung der verschiedenen Verhalten und Haltungen reflektieren könnte. Es ginge nicht darum, diese zu bewerten, sondern nur darum, die Situation weiter zu entwickeln. Das würde einen anderen Umgang untereinander im Team und schlussendlich mehr Handlungsoptionen ergeben.

Netzwerkkompetenz entwickeln: Wie uns unser Netzwerk hilft, gemeinsam Fachkompetenz, Selbstkompetenz und unsere Haltung zu entwickeln

Hirngerechte Führung setzt Inkohärenz – das ist der Zustand, in dem das Gehirn aktiv wird – bewusst ein, um Entwicklungen anzustossen. Sie versucht, eine Situation der psychischen / psychologischen Sicherheit herzustellen. Das bedeutet nicht, einen Konfliktfreien Raum zu schaffen, Wohlbefinden ist mit psychischer Sicherheit nicht gleichzusetzen.

Hirngerechte Führung kann die Ängste und Bedürfnisse eines Gehirns einschätzen und so die Balance zwischen Kohärenz und Inkohärenz – also zwischen Komfortzone und Unruhe – suchen. Entwicklung findet immer im Bereich der Unruhe statt. Weder die Komfortzone noch der Stress sind förderlich für Entwicklungsprozesse. Langanhaltender Stress legt das Gehirn sogar lahm.

Hirngerechte Führung erkennt die Inszenierungen, welche die Gehirne von vielen Menschen immer und immer wieder aufführen: Die Opfer von unfähigen Vorgesetzten, die einzigen, die in dem System schlau sind. Menschen, die andere abwerten müssen oder Menschen, die sich immer durchsetzen – es gibt noch viele andere Varianten.

Zahlreiche Studien belegen, dass eine gesundheitsförderliche Führung psychische Belastungen sowie Stress verringert und gleichzeitig das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit erhöht. Die proaktive Arbeit an den Aktionsfeldern von PERMA unterstützt dies. Mit den Stärken der Mitarbeitenden kann freudvoll umgegangen werden und herausragende Resultate erzielt werden. 

Die fünf Aktionsfelder von PERMA sind:

• Positive Emotions: Positive Emotionen oft und intensiv erleben
• Engagement: Sich voll einbringen mit seinen Stärken
• Relationship: Teambeziehungen stärken
• Meaning: Sinn in der Arbeit erkennen
• Achievement: Ziele erreichen und feiern

Unter betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) wird ein umfassendes Konzept zur Prävention und Gesundheitsförderung verstanden, das sowohl die Arbeitsbedingungen als auch das individuelle Gesundheitsverhalten berücksichtigt. Das Konzept umfasst die drei Bereiche «Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz», «Betriebliche Gesundheitsförderung» und «Abwesenheitsmanagement/ Care Management».

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Herausfordernde Gespräche kann man üben. Es gibt eine Menge Tools und Modelle dafür.

Wir beobachten in der Praxis, dass viele Gespräche einen ungünstigen Verlauf nehmen, weil die Teilnehmer einander nicht zuhören. Auch der Wunsch, schnell Kohärenz für sich selbst herzustellen, nimmt einen grossen Einfluss auf Gespräche.

Den eigenen Anteil in einem Gespräch zu kennen – nicht die Worte, sondern die unterbewussten Impulse – kann hier sehr weiterhelfen. Fortgeschrittene Gesprächsführemde können auch die Impulse ihres Gegenübers lesen: Was ist dessen Bedürfnis? Wovor hat dieser Mensch Angst? Solche und andere Fragen führen zu einer sehr fluiden, auf die Situation direkt abgestimmten Gesprächsstrategie.

Ein neuer Ansatz im Umgang mit herausforderndem Verhalten stützt sich stark auf Ergebnisse der Hirnforschung ab:

Welche Hormone können wir im Gehirn aktivieren, um das Verhalten zu beeinflussen?In unserem limbischen System kann immer nur ein Hormon bestimmen, was die Hypophyse tun muss. Wir können das nutzen, um Menschen aus Stresserleben heraus zu begleiten, indem wir andere Hormone aktivieren.

Welches Verhalten wählt ein Mensch, um sich selber zu regulieren / aus Stress heraus zu bringen? Ein Mensch, der das Stresserleben durch provokantes oder gar aggressives Verhalten zu regulieren versucht, wird im System als Störung oder Bedrohung wahrgenommen. Das System reagiert auf die Störung / Bedrohung, nicht auf die Ursache. Mit der bleibt dieser Mensch alleine.

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Die Funktionsweise des Gehirns ist in den vergangenen Jahren sehr gründlich erforscht worden. Dies hat einige grundlegende Erkenntnisse über Lernvorgänge, wie auch über die Grundlagen des menschlichen Verhaltens ergeben, bzw. bereits vorhandene Theorien bestätigt.

Zu wissen, wie Inhalte für das Gehirn attraktiv vermittelt werden ist schon sehr hilfreich. Doch der eigentliche Gewinn, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen, liegt wo anders. Im Alltag geht es häufig um die Strategien, die ein Gehirn entwickeln kann, um eben nicht lernen zu müssen. Klingt seltsam? Aus der Sicht des Gehirns ist das überaus vernünftig…

Der Arbeitgeber ist verpflichtet, zum Schutze der Gesundheit der Arbeitnehmer alle Massnahmen zu treffen, die nach der Erfahrung notwendig, nach dem Stand der Technik anwendbar und den Verhältnissen des Betriebes angemessen sind. Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz muss somit in jedem Betrieb ein Thema sein. Es gibt unzählige Bestimmungen und Vorschriften dazu. Eine sinnvolle und regelmässig Gefahrenermittlung mit Massnahmenplanung macht für alle Betriebe Sinn. Hier gilt es alle Mitarbeitenden mitzunehmen und ein Bewusstsein für eine sichere Arbeitskultur zu schaffen.

Akkordeon Inhalt

Es gibt Menschen, die versuchen, die Perspektive anderer Menschen nachzuvollziehen. Wie sieht die Welt aus anderer Persektive aus? Dann geht es nicht mehr nur darum, andere Menschen und das, was sie tun, zu beurteilen. Wenn man diesen Gedanken weiterverfolgt, stellt sich – z.B. für ein Gespräch – die Frage: Wie nimmt eine andere Person das, was ich sage, wahr? Gibt es andere Wege als die von mir gewählten, einen Menschen zu erreichen? Es beginnt eine Auseinandersetzung mit sich selbst, dem Netzwerk und den Menschen, die dazu gehören. Wir lernen, zuzuhören – durch das, was wir aussenden bewusster zu gestalten und Impulse für Entwicklungen zu setzen. Wir lernen, die Menschen in unserem Netzwerk wahrzunehmen.

Die Krise ist heute eher der Normalzustand als die Ausnahme. Die Hauptursache für Krisen sind meist Menschen. Jese Führungsperson ist Inhaber der eigenen Sicht auf die Welt und eines eigenen Handlungs- und Verhaltensrepertoires.

Die Motivation, warum viele Führungspersonen ein Coaching besuchen ist, mehr Einsichten auf eine Situation zu bekommen.

Welche Persönlichkeitstypen sind an einer Krisensituation beteiligt? Gibt es Hinweise auf traumatisierte Personen? Sind Inszenierungen zu beobachten? Welche Person hat eine Schlüsselrolle in einem Konflikt? Wie verhalte ich mich in dem Konflikt? Solchen und weiteren Fragen können wir gemeinsam auf den Grund gehen. Heraus kommen neue, erweiterte Einsichten und vielleicht auch erweiterte Handlungsoptionen.